飛鳥帶著一群豬尋覓食物，它越飛越高，視野越來越開闊，高瞻遠矚，發(fā)現(xiàn)的機會也越來越多，不斷地催促豬：“快快，向東跑，遠處有片紅薯地。”但下面的豬，豬時光，看不到遠處的紅薯地，卻正為眼前的一道河溝犯愁。 類似的情形在企業(yè)中比比皆是： 某企業(yè)老總罵下屬：“真笨，跟豬一樣!”下屬也頗有怨言：“領(lǐng)導(dǎo)講的是什么鳥語，我們聽不懂。” 某企業(yè)老總說道：“我的思想分，到副總那里只剩下分，到部門經(jīng)理只有分，到員工那里有分就不錯了。” 某企業(yè)老總在會上大罵部門經(jīng)理“素質(zhì)太低，簡直沒法溝通”，部門經(jīng)理反唇相譏：“我們素質(zhì)低在哪里?是你自己說不清楚。” 某企業(yè)老總看到下面總是領(lǐng)會不了自己的意圖，總是搞不定，干脆自己挽起袖子干，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己出力出汗，員工在一邊冷眼旁觀，覺得很委屈。 某部門經(jīng)理講：“每次到老總辦公室討論問題，都很興奮，靈感與主意很多；但回到自己的辦公室，又不知道具體怎么做了。” …… 近年來，執(zhí)行力，特別是戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，成為企業(yè)界討論的熱點。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，只有不到％的戰(zhàn)略得到了實施。戰(zhàn)略實施不成功，主要有三方面的原因：、戰(zhàn)略本身不清晰，只是朦朧的想法和籠統(tǒng)的點子。任何企業(yè)都不缺乏新點子和好的主意，管理者和每個組織成員對企業(yè)未來的發(fā)展方向和策略，都有自己的想法，但真正成為科學(xué)的、系統(tǒng)的、可操作的業(yè)務(wù)模式卻不是一件容易的事情。、戰(zhàn)略沒有通過組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和員工績效管理落實。結(jié)構(gòu)主要解決分工的問題，明確各自責(zé)任；流程主要解決協(xié)作的問題，強調(diào)創(chuàng)造共同價值；員工績效管理主要解決人的能力和態(tài)度問題，通過價值評價和價值分配來促使員工進入企業(yè)的價值創(chuàng)造循環(huán)。、戰(zhàn)略缺乏跟蹤、評估和調(diào)整。認為只要責(zé)任到人，任務(wù)到人，管理者就可無為而治，坐等員工報告“任務(wù)完成”的好消息，是幼稚的。 在許多企業(yè)，戰(zhàn)略是“肉食者謀之”的神秘事情，僅僅停留在最高領(lǐng)導(dǎo)者的腦袋中，而讓下屬去猜測和揣摩，猜對了就認為“孺子可教”，猜不對就認為“豎子不足與謀”。還有些企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者愿意與員工進行目標(biāo)和策略的溝通，但缺乏適當(dāng)?shù)姆椒ê凸ぞ?，效果不彰? 領(lǐng)導(dǎo)者必須把自己頭腦中的戰(zhàn)略構(gòu)想清晰地表現(xiàn)出來，最好是可視化地表現(xiàn)出來，并翻譯成組織成員都能理解的指標(biāo)語言——KPI體系。KPI(Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))體系是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、達成路徑、員工行為與組織目標(biāo)的因果關(guān)系而建立起來的指標(biāo)體系。KPI體系管理在本質(zhì)上就是一個完整的戰(zhàn)略管理過程。首先，戰(zhàn)略制定必須形成清晰的業(yè)務(wù)模式和可行的達成路徑，并據(jù)此形成可衡量的KPI體系來進行戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通。其次，戰(zhàn)略落實中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和流程重整，也必須通過KPI體系來實現(xiàn)個人目標(biāo)、團隊目標(biāo)、部門目標(biāo)、流程目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)的一致，并通過與預(yù)算管理的協(xié)同，為資源配置提供依據(jù)。最后，戰(zhàn)略跟蹤與反饋也必須借助KPI體系，以促成個人和組織績效的改善。 戰(zhàn)略表述的方法和工具很多，企業(yè)可以靈活選取，但必須讓員工清晰地了解行動路徑，而不僅僅是大致的方向和籠統(tǒng)的想法。 高飛之鳥不僅要為爬行之豬指出大致的方向和長遠的目標(biāo)，還必須給出具體的行動路徑，如：要爬過一座山，哪里坡緩，哪里坡急；要趟過一條河，哪里水深，哪里水淺。