西爾斯，這個(gè)在美國商業(yè)舞臺上叱咤風(fēng)云一個(gè)多世紀(jì)的零售公司，從一家小小的郵購商店起家，繼而發(fā)展成美國乃至世界頭號零售巨人，它前進(jìn)的道路并非一帆風(fēng)順。像其他百年老店一樣，西爾斯在上世紀(jì)年代也曾一度衰落，到了年，已經(jīng)岌岌可危，虧損累計(jì)高達(dá)億美元。在當(dāng)時(shí)美國權(quán)威的《財(cái)富》雜志看來，西爾斯已成為瀕臨滅絕的現(xiàn)代“恐龍”代名詞。
然而僅隔年，西爾斯在新任總裁馬丁艾茲的變革下東山再起，重新躋身于全球家大公司排名中的前列，令美國工商界震驚。馬丁艾茲也因此與挽救克萊斯勒汽車公司的亞科卡和挽救IBM公司的格什特納一起被列為當(dāng)代美國最杰出的企業(yè)家。
馬丁艾茲是年受命于公司危難之時(shí)的。他上任的第一個(gè)動(dòng)作是整頓，削減成本，避免公司破產(chǎn)。為此，他全面壓縮西爾斯在零售以外的業(yè)務(wù)，把公司經(jīng)營的金融業(yè)務(wù)，如保險(xiǎn)、房地產(chǎn)、中介服務(wù)及信用卡從公司中分離出去。另外，他還忍痛賣掉了高達(dá)層著名的西樂斯塔樓。在馬丁艾茲大刀闊斧的整治中，他總共關(guān)閉了個(gè)非贏利的百貨大樓，并取消了萬個(gè)就業(yè)崗位。
隨后，馬丁艾茲重新給西爾斯商店定位，他將公司目標(biāo)顧客定位在美國中年母親上，并要求公司做到“西爾斯更為柔和的一面”，要告訴顧客“現(xiàn)在的西爾斯并不是你們原先想像中的西爾斯”。西爾斯的店鋪陳列也配合這一形象宣傳，到處擺放與美國中年母親相關(guān)的用品。
接下來，馬丁艾茲展開了一場規(guī)模宏大的“每日低價(jià)”戰(zhàn)略，與日益盛行的廉價(jià)商店正面交鋒。該計(jì)劃實(shí)施之初，西爾斯在全國各地的所有分店同時(shí)停業(yè)小時(shí)，以便對數(shù)萬種商品重新標(biāo)價(jià)，同時(shí)還推出一場浩大的宣傳攻勢。公司銷售經(jīng)理解釋說：“這對我們來說是一場銷售革命，和風(fēng)細(xì)雨式的宣傳會減弱對顧客的影響。”每日低價(jià)對西爾斯確實(shí)是一場革命，因?yàn)橐С置咳盏蛢r(jià)就必須保持每日低成本，這對配送等所有方面的管理水平無疑是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。
馬丁艾茲使出的最厲害一招是重塑公司的自有品牌。他認(rèn)為，傳統(tǒng)的西爾斯是美國企業(yè)商品的寄售場所。事實(shí)上，公司得以不敗的關(guān)鍵是自己的名牌。他所重塑的工具類商品品牌Cratsman每年給公司帶來億美元的收益，另一家電器商品品牌Kenmore每年給公司帶來億美元的收益，真正成了公司的搖錢樹。這些自有品牌商品主要在公司的專門店出售。其用意昭然，連美國赫赫有名的專門經(jīng)營工具類商品的Home Depot專門店也不得不承認(rèn)，西爾斯的工具專門店是其最具威脅的對手。
馬丁艾茲的心血沒有白費(fèi)，他的一系列策略大獲成功。公司營業(yè)收入和利潤直線上升。年，公司的收入為億美元，而利潤高達(dá)億美元，它的各個(gè)商場連續(xù)不斷地幾乎在各個(gè)商品品種上從對手中奪回了市場份額，公司的股票價(jià)格也達(dá)到了前所未有的高度，甚至超過了可口可樂和迪斯尼這些業(yè)績卓著的老牌公司。
在《幸?！冯s志的“最敬佩的公司”的調(diào)查中，西爾斯曾是“商品品種創(chuàng)新率最令人不滿”的公司，而在去年的結(jié)論中，它卻是“最具創(chuàng)新精神”的零售公司。國外評論家指出，西爾斯的重新崛起代表了一批杰出的美國商業(yè)公司在當(dāng)代環(huán)境下探求成功發(fā)展的新趨勢，這些公司包括可口可樂、迪斯尼、IBM、通用電氣等公司，它們將是下一個(gè)世紀(jì)美國經(jīng)濟(jì)的重要支柱。
無論是伍爾沃斯和蒙哥馬利公司代表的走向衰敗，還是西爾斯公司代表的走向新生，美國的百年老店在今天這一深刻變化的時(shí)代都面臨著巨大的生存壓力。是生存還是死亡，關(guān)鍵在于企業(yè)能否適應(yīng)時(shí)代的變遷，并在變遷中建立自己的競爭優(yōu)勢。這一壓力同樣存在于國內(nèi)零售企業(yè)身上。仟村敗走羊城，大型商場效益全面滑坡已向人們敲響了警鐘，故步自封不思進(jìn)取就會被時(shí)代淘汰，而積極進(jìn)取不斷創(chuàng)新才可能成為時(shí)代的弄潮兒。
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