誠(chéng)信原則、契約精神，我們嘴上無(wú)不對(duì)它們表示歡迎，行動(dòng)時(shí)卻往往“靈活處理”。在這個(gè)問題上，我的上司鄧飛克給了我一個(gè)德國(guó)式的回答。 行政主管依然煩惱于員工管理的問題，午后倦意融融的陽(yáng)光卻讓他的聲音變得模糊起來(lái)。我隱約聽到“獎(jiǎng)懲有力”這個(gè)詞，腦子里忽然浮現(xiàn)出一個(gè)身影：這是一個(gè)歲出頭的外國(guó)人，謝了頂，戴著一副眼鏡。他的形象和我心目中的外國(guó)教授驚人的一致，他是我曾經(jīng)的老外上司。 老外上司名叫Dunffiker，一個(gè)典型的德國(guó)人，嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)。他有一個(gè)雅致的中文名字鄧飛克。當(dāng)初正是他把我招進(jìn)公司的，聽到他調(diào)任過來(lái)的消息，我格外高興。 遲到與罰款 鄧飛克接手我們分部的第一個(gè)月月底，我做好了工資冊(cè)，送去給他簽字。沒等我回到座位上，電話響了，是鄧飛克，讓我再去他辦公室。 “請(qǐng)你告訴我，員工的工資為什么有扣款一項(xiàng)?” “先生，根據(jù)分部規(guī)定，員工上班遲到是要被罰款的……” 談起規(guī)章，我對(duì)答如流。 他慣常的微笑意外地不見了。鄧飛克一臉嚴(yán)肅地說(shuō)“員工手冊(cè)上沒有關(guān)于遲到罰款的條款，員工的合同上也沒有。” “并不是所有規(guī)定都在員工手冊(cè)上。”我有點(diǎn)無(wú)奈地說(shuō)，“這是我們自己制定的考勤管理制度，這種臨時(shí)制度再常見不過了。” 聽到這話，鄧飛克的臉色變得難看起來(lái)，“不!”他提高了嗓門兒，“難道總部授權(quán)分部制定規(guī)章制度了?我在公司十幾年，沒有一家分部得到過這樣的授權(quán)!” 這樣的規(guī)定還要總部授權(quán)?這難道不是為了有效地管理公司? 鄧飛克對(duì)我的解釋沒有興趣，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)分部沒有權(quán)力發(fā)布任何規(guī)定，不能超越權(quán)限。 “好吧，那您認(rèn)為應(yīng)該怎么辦?這是前任總經(jīng)理批準(zhǔn)的。” “立即廢止，同時(shí)清理其他類似的制度!”鄧飛克不僅要全面停止這種“違規(guī)行為”，甚至還說(shuō)，薪水標(biāo)準(zhǔn)是公司與員工簽訂的契約，隨便扣錢無(wú)異于違法。 居然還違法了!小題大作，不可理喻!我抓起工資冊(cè)，掉頭而去。 正改著工資表，電話又響了，還是他“員工遲到是不能允許的，我們要制止這種事情的發(fā)生給我一點(diǎn)時(shí)間，我會(huì)想出解決方案的。” 嗬，這老外，你不是不讓罰款嗎?你又有什么高招呢? 一個(gè)下午沒有聽見鄧飛克的聲音，我竊笑不已，不知他的腦子想破了沒有。 快下班時(shí)，郵箱里傳來(lái)了他的方案。 員工初次遲到，由部門主管和他談話，了解遲到原因。 員工再次遲到，由分管部門的副總與他談話。 員工第三次遲到，由你與他談話，指出他的行為已經(jīng)違約，給予口頭警告； 員工第四次遲到，由分部總經(jīng)理與他談話，給予最后一次改正機(jī)會(huì)， 員工第五次遲到，表示已經(jīng)無(wú)可救藥，直接到你的部門，解除勞動(dòng)合同。 這個(gè)方案讓我快要昏厥了親愛的員工們，請(qǐng)你們?nèi)f不可再遲到了，否則，多少個(gè)談話在等著你，你不害怕嗎?估計(jì)你的上司比你還要害怕呢! 正哭笑不得間，鄧飛克的第二封郵件接踵而至：親愛的麗達(dá)： 作為人事經(jīng)理，你應(yīng)該了解公司承諾給員工的工資是受法律保護(hù)的。你沒有權(quán)力扣罰員工的勞動(dòng)報(bào)酬，也不能違規(guī)代表公司錯(cuò)誤地行使你的權(quán)力，這可能造成公司在法律上的風(fēng)險(xiǎn)。 員工遲到有兩種可能：一是由于客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，這是可以諒解的，不應(yīng)該扣罰他們的工資。我們是講理的公司，公司的價(jià)值現(xiàn)是尊重員工的。二是員工刻意地遲到。這意味著員工沒有履行他的職責(zé)，違背了合約承諾。這必須向他指出，并且記錄在案，給予警告。如果員工遲到就扣罰工資，意味著他可以用錢買回他的工作時(shí)間，而這些時(shí)間是他同意由公司支配并支付給他報(bào)酬的。那么，是否合約規(guī)定的雙方承諾都可以用錢做交易呢?約定的事情就不可以改變，這是原則!如果你不能正確地理解并按照公司希望的方式工作，那么，你就是失職。 鄧飛克 讀完這封郵件，我陷入了沉思。我的同事們也讀了，沒有人再說(shuō)話。 或許，這只是中西方文化的一個(gè)小沖突：或許，這是我們?cè)谄跫s精神上的巨大差別。 多余的責(zé)任感 經(jīng)過三個(gè)月的培訓(xùn)，市場(chǎng)開發(fā)部從上?；貋?lái)了。他們屬于新的分部，籌備期間由我負(fù)責(zé)行政事務(wù)。 這是公司首次在江浙以外地區(qū)設(shè)立新機(jī)構(gòu)，籌備工作空前的艱苦。盡管德國(guó)公司的計(jì)劃周密高效，各部門間協(xié)作默契，但還是有一些細(xì)節(jié)沒有銜接妥當(dāng)：市場(chǎng)部員工的交通費(fèi)用不能及時(shí)從總部得到報(bào)銷，部門經(jīng)理問我怎么辦。 按照公司劃定的權(quán)限，人事經(jīng)理不能簽字為市場(chǎng)部請(qǐng)款。無(wú)奈之下，出于職業(yè)責(zé)任感，我用自己的錢代公司墊上了員工交通費(fèi)，單據(jù)自己保存著，等日后總經(jīng)理到位再報(bào)不遲。 七個(gè)月后，新分部大功告成，將擇日開業(yè)。 鄧飛克也來(lái)了——由于總經(jīng)理不能及時(shí)到位，開業(yè)前的工作由他負(fù)責(zé)。 鄧飛克笑著夸我工作做得出色，又問我是否有什么需要解決的問題。 我想起前期的費(fèi)用單據(jù)還在自己這兒，于是簡(jiǎn)單把情況說(shuō)了。鄧飛克立馬答應(yīng)讓上海方面打足夠的備用金過來(lái)，這時(shí)，他突然想到一個(gè)問題“萬(wàn)多元人民幣全是員工自己墊付的?” “不，員工并沒有墊付。財(cái)務(wù)部說(shuō)新分部沒有總經(jīng)理，公司規(guī)定沒有人有權(quán)力簽這個(gè)費(fèi)用，所以我先墊了。” “這么說(shuō)，是你用自己的錢在為公司付這筆費(fèi)用々” “是的，先生。我有義務(wù)解決這個(gè)問題。”我有些自豪地說(shuō)。 他卻搖開了頭：“No!No!” No?我是不是聽錯(cuò)了難道我做錯(cuò)了?我疑惑地望著他。 “麗達(dá)，你做錯(cuò)了事情!” 天哪，天下還有公理嗎，難道我不應(yīng)該為公司解決問題?搞不懂的老外!一瞬間，我氣得面紅耳赤，這個(gè)委屈讓我真的有點(diǎn)生氣了。 他依然自顧自地說(shuō)著有問題應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)之類的話——我當(dāng)然知道上司有權(quán)力有義務(wù)解決我的問題，但我自己主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任就錯(cuò)了嗎?我給公司造成什么損失了嗎?我想我的眼圈肯定紅了“先生，我理解你的意思?？墒?，出現(xiàn)問題并不是我的責(zé)任，而我解決了問題!” 看到我委屈和不滿的神情，鄧飛克的語(yǔ)氣緩和了下來(lái)：“你做了許多有效的工作，但你為公司墊付費(fèi)用并不是為公司好，相反是害了公司。你遇到問題，沒有堅(jiān)持公司解決問題的原則，執(zhí)著地去反映情況直到問題解決，而是選擇了不聲不響。事實(shí)上，你這樣做是掩蓋了公司存在的問題，沒有讓真正的問題得到及時(shí)反映。那么告訴我，公司如何改進(jìn)管理、流程，我們還要開設(shè)其他分部，這個(gè)問題將永遠(yuǎn)存在，難道，你沒有想過這是個(gè)必須由公司去解決的問題嗎?這是你個(gè)人能解決的問題嗎?公司要發(fā)展，這個(gè)問題是不是一個(gè)重要的問題?如果不解決，它將帶來(lái)多大麻煩?” 我激動(dòng)的情緒剎那間平復(fù)了。或許，我的東方思維的確出了問題。員工的責(zé)任感，并非任何時(shí)候都是積極正確的。至少，在這件事情上，我的責(zé)任感是多余的。 退貨之爭(zhēng) 一天例會(huì)，鄧飛克聽完大家的匯報(bào)后突然宣布今后，準(zhǔn)許顧客對(duì)食品退貨。兩個(gè)食品經(jīng)理幾乎跳了起來(lái)，他們大聲反對(duì)：“不，不行!這樣我們將接到大量沒有理由甚至無(wú)理的退貨要求。退回的食品如果沒有質(zhì)量問題，我們又沒辦法退貨給供貨商!” “先生們!”老鄧擺擺手，示意安靜，“我常常在食品部發(fā)現(xiàn)員工和顧客在爭(zhēng)執(zhí)。顧客對(duì)這些食品有異議，他們認(rèn)為這些食品質(zhì)量值得懷疑，或者，有其他的問題。他們不想要這些食品，特別是他們事先并不了解這些食品，是第一次購(gòu)買。為什么我們要強(qiáng)迫他們接受呢?” “鄧飛克先生，雖然您講的是合理的，可是，這將成為顧客隨意退貨的理由。若是很多顧客仿效這種行為，將給公司帶來(lái)巨大損失。這是不可操作的” 我能夠理解這些食品經(jīng)理，他們對(duì)這個(gè)提議的驚慌和拒絕不無(wú)道理。信任，是件成本很高的事情。 但鄧飛克依然不依不饒，他不解地質(zhì)問：“難道顧客必須接受他們認(rèn)為有問題的食品?如果有人強(qiáng)迫我們接受不想要的食品，我們會(huì)樂意嗎?” “這是兩碼事，鄧飛克先生。我們無(wú)法辨別顧客退貨的動(dòng)機(jī)……” “先生們，我提醒你們，這是人要吃下去的食品，這是很嚴(yán)重和很危險(xiǎn)的事情!我不相信顧客會(huì)沒有理由卻要求退回已經(jīng)購(gòu)買的商品!” 這下子，經(jīng)理們?nèi)w表示反對(duì)，幾乎要抗議了。他們搬出公司的銷售管理原則及各項(xiàng)規(guī)定，說(shuō)明自己的堅(jiān)持是在履行職責(zé)和維護(hù)公司的規(guī)則和利益。 鄧飛克先生沒有再爭(zhēng)執(zhí)，他做了讓步。但他還是宣布：今后，凡生鮮食品顧客有疑義要求退貨的，必須無(wú)條件退貨!他聲明，他將對(duì)此負(fù)完全責(zé)任，并且，他不認(rèn)為這是損害公司利益。最后，他補(bǔ)充道，再不要讓他看見有為食品退貨而爭(zhēng)吵的事情發(fā)生! 有關(guān)食品是否可以退貨的爭(zhēng)議算是告一段落了。 過了一段時(shí)間，我突然回想起這件事，順口問了問食品經(jīng)理，是否按老鄧的決定執(zhí)行了?顧客退貨多嗎? 經(jīng)理笑了，“傻老外，按他說(shuō)的退貨，我們的損耗誰(shuí)承擔(dān)?我們能做嗎?我們能做的就是不讓他發(fā)現(xiàn)有想退貨的顧客。”